这是一次干货满满的对话。

在跨国药企、创新药企、传统药企都有BD相关工作经历的韩涛，从宏观、微观各个层面深度剖析了BD工作之于公司的价值，怎样找到好项目，怎么达成项目，怎样成为一名优秀的BD从业者。

她认为BD之于公司的价值就是：实现战略目标下的优势互补实现资源整合。但简明扼要概括的实现则需要在充分认知产业发展大趋势、深刻理解公司战略诉求、并配备真实发展项目、达成项目的能力后的“化学反应”。

在韩涛有关BD工作的知识体系和解决方案中，没有暧昧不明的经验传输，几乎每一个环节都有可量化、结构化的框架体系。

比如如何找到好项目？她说这是一个价值百万美元的问题，衡量的这项工作的显性指标是“早触达”。如何实现，有两条方法论：第一条，找到“圈子”，并密切、持续不断地跟踪；第二条，追踪管线和文献数据库，跟进文献上展现出来的疾病治疗进展和技术突破，拥有第一手资料。

比如怎么让老板为你BD的项目买单？这个似乎让很多BD从业者颇为挠头的问题，她的解决方案是，摸清项目或品种的“前世今生”，包括符合是否符合公司的管线策略，是否有广阔商业前景，并一一介绍清楚该项目的依据，公司能获得的回报及回报周期，项目风险点以及控制风险的方案等。这时候，摆在决策层的就是一道判断题，而不是选择题和填空题。

比如怎么成为一名优秀的BD从业者？她的路径是向优秀的行业前辈学习。此外还包括“多参与BD的圈子与职业BD人对话学习。另外，BD、投资圈社交网络的搭建和亲自参与BD项目的尽职调查也很重要。BD需要站在公司的角度去思考问题，战略性地思考如何短期结合长期搭建管线策略，以此去和多方进行合作的搭建。”

以下为E药经理人与韩涛对话精彩内容摘录：

Q：E药经理人

A：海普瑞首席商务官 韩涛

Q：你认为BD之于公司的价值是什么？

A：简单地讲，BD就是商务拓展，内涵包括产品权益的买卖、技术授权、公司收购等。最核心一点，BD工作开展的核心目标是在公司战略指引下明确公司短板，寻找优势资源，完成能力嫁接，实现优势互补资源整合。

Q：你的职业经历从MNC起步，之后又在创新药企任职，目前在海普瑞担任首席商务官。你认为这三类公司在BD诉求和风格上有哪些异同？

A：MNC的BD部门一般会很大，在全球范围内寻找种子项目，是填补研发能力的重要驱动。启动一个项目后，公司很多相关部门都会把这个项目列为自己部门的第一优先级去支持和配合，有技术团队会去对这个种子项目做分析了解技术优势，有强大的律师团队去做IP尽调，有商业化团队去做模型和未来商业潜力的测算。

对于Biotech而言，BD除补充产品线外，部分承担公司现金流入或IPO上市的重要战略任务。这与政策和市场环境相关，政策方面港交所、科创板允许非盈利生物医药公司上市但需要管线中有晚期的临床产品，这使得很多公司全力以赴引进一个处于II/III期的产品，好有机会填充管线上市融资。市场层面是涌入到生物制药领域的“热”钱增多，因此这几年BD领域异常活跃。

对于本土传统大药企而言，BD成为其创新转型、管线迭代的有效工具，还有把自己的优势充分利用起来，例如助力创新药企的共线销售。我们也观察到国内很多知名药企开始在海外布局BD侦察团队，去高校，医学院科研机构，各类论坛、创投会等寻找种子项目。

Q：遇到一个项目多家竞争时，有什么技术层面的操作可以取胜？

A： 合作的达成基于长远共赢的基础。除了价格之外，我感觉要双方的价值观需要相同，同时承接方是否有将品种利益最大化的能力，除了入资以外是否还可以增加其他价值。这体现在：首先，现有管线覆盖科室是否与种子产品协同，助力实现商业化潜力；其次，是研发能力，比如同类产品的成功开发经验、速度是否有优势、团队能力是否匹配等。

Q：那对于好的项目从哪儿来？你有可分享的方法论吗？

A：我认为早触达是成功的第一步。我观察到本土的知名大药企的BD人员会密切跟踪那些有项目和技术的高校或科研机构的教授，但凡有科学家扎堆的聚会，他们都会去聊，每天跟这些人打交道，保持非常好的沟通关系，打听是不是缺钱，是不是有项目，是不是有合作机会。

第二个方式就是追踪文献和研发管线数据库，密切跟进文献上展现出来的疾病治疗进展和技术突破，拥有第一手资料早接触。现在其实一些很好的项目，临床前已经有很多公司和投资人盯着争抢，进入到临床I、II期后的溢价就非常高了。所以公司建立一个跟踪文献的团队非常必要，一旦有好种子出来，立马触达、买专利，找团队或者自己开展后续的研究。当然，这需要契合公司的管线战略，才能实现按图索骥，有目的性的沟通。

还有一个就是圈子。比如海普瑞，我们的投资人很多，他们被投企业中若是有契合我们管线的产品也会介绍给我们，然后由我们的BD团队去对接跟进。

Q：这对BD人员的能力要求会非常高，既要有商业洞见，又得有科学素养，还需广泛的人脉资源，且密切跟进市场动态。

A：对，具备以上综合能力的人很难找到。目前从事BD工作的，PHD+MBA学位的多一些，有一些同时在大药厂做过BD。BD是一项复杂的工作，任何一个BD项目的达成，肯定是跨部门密切协同合作的结果。先触达，再评估IP，如果IP有问题，项目会直接PASS。随后是技术评估，评价技术领先性和满足临床需求的价值。最后是商业化评估，然后商务谈判。

Q：在与项目方沟通时，你觉得颇有挑战的是什么？

A：可能中外项目要分开说。对于中国项目授权方，难度是判断他的诚意，是不是正经在跟你谈；美国项目授权方是对双方诉求的契合度，相对更直接一点。

Q：目前在谈的品种授权的项目里，国内多还是国外多？

A：相对来说，我们拿到的项目国外的比较多。

Q：你会如何说服管理层接受目标项目？

A：项目决策不是选择题也不是填空题，而是一道判断题。进入决策环节的项目，一定是这个品种或项目的“前世今生”都评估清楚了，包括符合我们的管线策略，有广阔商业前景，并一一介绍清楚该项目的依据，公司能获得的回报及回报周期，项目风险点，我们控制风险的方案等。当这些尽职调查工作都做完整了，在管理层决策会上我们需要做清晰的，重点分明的汇报，并给出BD团队的意见。

Q：你观察到现在BD交易里最火的技术领域和产品领域是哪些？

A：产品层面，肿瘤和自身免疫近两年一直排在最前面。此外新冠疫苗与药物也是热点，中枢神经系统药物也比较受关注。

Q：在测算产品商业化潜力上，你比较注重哪个指标？

A：潜在的患者人数，因为跟价格、环境、政策相比，潜在的患者数量是相对稳定的一个数据指标，它决定了药物未来商业价值的大小。

Q：好项目肯定对手很多，除了硬性竞争力外，你认为还有哪些软性竞争力？

A：高层之间的关系也蛮重要的。有时候即使承接能力不是最强，但CEO与CEO关系很好，下面可能就直接执行了，这里面其实信任起到非常大的作用，对方知道这个产品给到你不会“垮”掉。找对项目方的诉求并满足它很重要，高层的助力也很重要。另外就是两个公司团队的能力是否互补，这个也很重要。

Q：你会怎样预判接下来的创新趋势，方法论是什么？

A：我们做药，不仅是今天的市场，要去看未来三五年后的市场。当这个药上市时的格局，以及到了那时还能给患者带来什么？如果从这个角度去想的话，就尽量规避掉去特别拥挤的赛道。比如说在中国，如果现在这个产品在I期，我要考虑到引进它以后到上市时这个领域的格局会如何变化，做引进还有没有意义？那时候它在第几个？

第二个是政策趋势，核心是准入环境未来会如何。坦白说，现在中国创新药的支付上还是有很大挑战的。

还有就是监管规则，比如已经有三个产品在一线的肝癌，你再进来，可能要做头对头试验，不能跟化疗比，那么这中间的投入和风险是不一样的。

现在风口上的技术和赛道，未来仍然存在不确定性，因此BD需要理性决策。

Q：你对想要建设BD团队的企业有什么建议？

A：主要是对企业老板的建议，需要明确BD是公司快速实现产品线拓展的有力方式，其实可以去观察下那些通过BD改变了的公司，有很多这样的案例。但同时也要认识到BD和风险是双生子，任何项目都存在不确定性，关键是怎么控制和前期做好应对不确定性的预判，并制定相应方案。此外，如果BD团队引自外部，需要企业老板给予充分的信任。当然，信任并不是立刻就能建立起来，这时候需要职业经理人通过一言一行，通过承诺与正向的承诺验证来逐步建立。

Q：你对新进入BD领域的新伙伴能力提升上有什么建议？

A：我的建议就是先理解公司的企业战略和管线战略。要明晰公司的优势和短板在哪里，有了这些基本的认知，制定清晰的BD目标，再去想怎么实现。缺哪儿补哪儿，如果圈子不够就去构筑圈子，建BD侦察，建文献和管线追踪，参加BD论坛， 推销公司的优势，定向寻找目标，协同团队推进每一个项目。在学习和亲手实践中成长。